人力资源管理的理解

在网状与扁平化的组织结构中，人力资源管理需要面对一系列问题：如何实现员工升迁与发展、事业平台与个体价值之间的融合？如何平衡动态组织环境与员工之间的契约关系？如何产出评价机制以及新的激励机制设计？更重要的是，如何让员工和组织都具有创造力并能面向未来？

数字化背景下，组织如何应对环境的不确定性，成为管理的核心命题。而组织所发生的这些变化，使组织中的人力资源管理价值也随之发生改变。

从组织与环境的关系视角看，企业战略本身确定了企业如何理解环境并做出选择。人力资源管理的价值在于，如何支撑战略实现，支撑企业战略动态适应环境，持续创造价值以驾驭不确定性。

所以，今天对人力资源的要求发生了改变，要求人力资源管理与战略管理必须高度契合。

1、依赖原有的核心竞争力

无法走入下一个新业态

为什么对人力资源管理提出的这一要求？因为数字化时代战略本身发展的变化。

在工业时代，企业拥有核心竞争力，在战略上具有优势的企业本身就具有优势。但是，数字技术迫使企业在变化和加速变化中获得发展的机会，这导致企业很难具有明确而稳定的优势，当下所具有的核心竞争力有可能因为跟不上环境的变化，成为企业发展的桎梏。

在持续变化与发展的环境下，各个行业的竞争壁垒都可能被挑战、被打破甚至被颠覆。

零售业的变迁就是一个极好的佐证。百货作为一种业态，曾带来了零售革命，随后超级市场、购物中心、连锁业态、仓储式等一系列新的销售业态出现；随着技术的变化，电子商务出现，接着基于互联网与数字技术的淘宝网、京东、美团、拼多多等新型零售企业涌现，2020年又创新地出现了直播带货模式。

这一系列的变化不断打破行业壁垒，不断为顾客创新价值，伴随而至的是，一些曾经辉煌的企业黯然落幕，一些新的企业蓬勃兴起。现实让人们明白，任何一家企业依赖原有的核心竞争力，都无法确保自己走入下一个新业态。

2、人力资源不仅是独立的职能部门

也是战略构成的一部分

让企业战略跟上时代变化是永恒的课题。

随着数字技术的深入发展、变化的速度加快，制定适应变化的战略并高效实现战略显得更为重要。这意味着人力资源必须和战略高度契合。也就是说，人力资源不能只是一个独立的职能部门，其本身也是战略构成的一部分。

人力资源在战略中所要发挥的作用不能局限于人力资源的专业职能，而要体现在战略实现的各个方面。

例如，人力资源管理通过阐明业绩期望与企业未来发展之间的关系，帮助组织成员在实现业绩目标的同时，关注企业面向未来资源与能力打造。

又如，在涉及经营目标时，人力资源管理可以通过组织变革，帮助组织成员明确价值观与指导原则，从而确保在价值观的指导下实现经营目标。

再如，进行战略管理需要理解外部环境并寻求机遇，人力资源管理可以通过组织学习发展，确保组织成员创造性地理解公司目标和优势，理解外部环境变化并把握机遇。

人力资源管理不断激活组织与人的价值创造的过程，也就是不断推动战略实现与发展的过程。

3、人力资源管理的4个根本性变化

今天的企业战略是一个面对环境持续变化的动态选择，同时也是一个共生态价值创造的过程。人力资源管理与战略的高度契合，对人力资源提出了新的要求，尤其需要组织成员的技能、行为与文化满足支撑企业发展的战略选择。

人力资源管理与战略高度契合的最集中的表现是人力资源部门功能与角色的变化，这需要借助人力资源管理的多重角色模型加以说明。

在组织管理过程中，人力资源管理具有不同的角色：

从流程与面向未来/战略的维度看，要承担管理战略人力资源的角色：

从人与面向未来/战略的维度看，要承担推动企业管理转型和推动变化的角色；

从流程与面向日常/操作性工作的维度看，要承担管理组织机制机构的角色；

从人与面向日常/操作性工作的维度看，要承担管理员工贡献程度的角色。

在这四种角色中，前两种分别被人们形象化地比喻为“战略伙伴”和“变化的助推剂”，其核心作用是把人力资源和战略结合起来，保证组织和成员具有随机应变的能力。

今天的企业战略规划不仅是战略规划本身，更是人力资源规划，其关注的是围绕战略规划，预测人力资源需求、知识系统、成员活力与动态流动等，根据人员及能力的实际差距，做出有效的人力资源规划。

由此，我们就可以理解人力资源管理发生的一些根本性变化：

人力资源管理是公司战略的重要部分，需要关注业绩与动态环境挂钩；

在考核领域，需要关注价值创造驱动而非绩效考核驱动；

人力资源部门不仅仅是一个职能专业部门，更要成为公司其他部门的“咨询顾问”；

在赋能员工学习与成长的同时，还需要关注员工幸福感。